看懂品牌的七個眼光 第二個眼光：看見品牌的死期
在上一篇的內容中，我們有談論到品牌是個生命，不單單只是資源的綜合體，白話一點的來說，不是錢砸一砸就可以完事了，還需要許多的觀察、策略、操作、修正等等！
既然品牌有生命，那麼理所當然品牌也會有死亡呀！
避免各位老闆迷失在一些術語或論點中看不出重點
這裡簡短的列出本章重點：
核心理念：1. 從總體市場與個體市場分析市場區位、市場要素等
2. 消費者是不忠誠的
3. 預防勝於治療
4. 事業規模的大小與變動頻率和多寡成反比
在本篇文章中，我們要來探討的是品牌的死期，我們來談談什麼是品牌的死期
如何預見它的死期，如何扭轉它的死期，或是如何讓品牌繼續延續、重生？這其實是相當科學的一個主題，縱使許多人對於品牌的印象就是玩不起、深不可測、變化多端，又或是有些人小看了品牌的長寬高度，只看見了表象就認為看到了全部。不論過分樂觀或過分悲觀，都不適我們所樂見的，香草先生在接下來許多的系列當中都會一一介紹一些必要的品牌操作概念或方法。
要預見品牌的死期，而不是要親眼看見它，當死亡已經發生時，往往只能訴求神蹟了，RIP．．．
不過本篇最大的重點，就是要與大家分享，如何預先看見品牌的死期，再來是如何在先前觀察到跡象，在這當中有什麼意涵，源自於什麼因素，或是如何藉由這些負面教材，能使未來避開這些窟窿，讓我們事先看見了問題而懂得避開。
而後如何扭轉品牌起死回生，這個議題太大了，往後會用許多篇幅來談論概念、細節、執行方法，請大家繼續關注香草先生品牌規劃喔，也希望能祝福各位老闆或是有潛力的創業家，生意興隆，事業順利喔！
首先，預見品牌的死期，我要先來談論總體經濟，再來針對個體經濟。
1. 從總體市場與個體市場分析市場區位、市場要素等
談論總體經濟最宏觀的角度，是觀看全球供應鏈的生態狀況，好比全世界最多的大豆是在美國栽植生長的，那麼像是香港這種腹地相對狹小的地方，大豆對於當地人而言可都是大多仰賴鄰近區域的供給的。那麼我們可以大膽的說，在香港從事大豆栽植是很多困難的，而且在世界供應鏈體系下，是不那麼好生存的。首先是因為地小所以必須採取集約式種植方式的精緻農業型態，但大豆的市場售價不及於高級水果類，單位面積價值低落，人力市場價碼也太高，鄰近大陸或東南亞國家供貨簡易且充足，海運業發達，進出口容易，幾乎沒有什麼市場競爭優勢。
以國際供應鏈的眼光來看，假使來看看各位老闆目前的品牌來說，請問您現在的行業與販售之物品或服務，是否是台灣當地的優勢產業或產品，或在海外的投資據點在各項生產要素中有幾項優勢，如果有，恭喜你，如果沒有也不需要喪氣，我們接著看下去，再來決定如何處裡。
在總體經濟之下的個體經濟中，特別是對於許多在地化產業、在地美容院、小診所、服飾店、小店面、小餐館、攤販、微型小工廠、小型農業等等而言，其實大環境許多要素早已不是他們所能顧慮到的！當然，完全不考慮也是不行的，但耗時的去檢討、研究、觀察總體經濟現況，不如立即投入當下的勞務生產或產品生產服務。
有了以上個體與總體經濟的概念，我們就要來做一個沙盤推演的考量。
用實務來闡述幾項要點，一個開在基隆市區中的服飾店，如何用以上眼光來判斷？
第一點：選擇在這個區域當中開業，排除個人因素外之其他優勢與劣勢，競爭者是否很多，因為是實體店面，在步行範圍內能觸及到的來往人數有多少？是什麼樣年齡層、性別、職業？如果我開在市場附近，想必會經過的大多都是婦女，那麼婦女的喜好是什麼？在第文化環境喜歡的是保守的、是前衛的？價格接受範圍是多少？附近的商家價格如何？是否要做出差異化？如何做成真正的差異化？譬如說大家要購買當地比較沒有的衣服或上哪裡去買？需要花多少代價？這些人喜歡網購嗎？或不會被網購取代？還是利用這個威脅也在網路商店鋪貨？(以本位出發，做小規模思考)
第二點：基隆市區這個地方批貨、市場狀況，我的買家跟供應商的特質是什麼？會不會有其他縣市，或是國外的衣服我可以拿到貨，價格更好，或是我可以賣得更高？將眼界拉到基隆市區外的供應鏈來看，會有更多更新的眼光。(放大視野)
以上市場要素是第一個以案例說明的重點，後兩點是針對以上狀況做延伸，但並非是第一個說明要點的主軸，想說都已經談到問題的重點了，順便延伸到下一個步驟做個收尾。
第三點：主流消費型態若是網購，那我所在的區域這些婆婆媽媽會習慣用網路採買衣服嗎？他們喜歡什麼樣的衣服？要依在地人特質投其所好還是迎合大眾主流產品全國販售？網路價格約多少錢？如果我進貨進的是當地人喜歡的，會不會跟網路的有衝突到？(放大視野與市場後，在執行面需要取一個平衡，以維持穩定收入)
第四點：風險！操作改變時的風險！資金夠不夠添購新的風格衣服，網路商店架設好了嗎？拍照、描述等等做好了嗎？時機是什麼時候？當下店內的衣服要怎麼處理。這些都是需要事先考量，可能的虧損或新增加的營收。
從第一個主題所提出的案例中，前兩點是主要的探討重點，後兩點已經進入了下一個階段的執行思考。回歸本篇的主題：看見品牌的死期，我們首要考慮的要素，是目前我的產品或店面的總體與個體的市場要素狀況是什麼樣的情形。
其次，我們要來認知一個消費者心理，對於商家而言，消費者的消費心理是不忠誠的！這個非常重要！所以要說三次：不忠誠、不忠誠、不忠誠！
基於這個理由，我們可以探討為什麼可以預見品牌的死期，也正是這個理由，新的競爭者才能有機可乘！
2. 消費者是不忠誠的
關於這個論點不難了解，舉幾個簡單的例子就可以明白了。像是台灣滿街都是的飲料店，從一剛開始火紅起來的幾家重量級連鎖店，像是依然還在的５０嵐、清心等飲料店，有些像是杯樂、清玉等飲料店，已經在台灣市場漸漸非主要消費品牌，而喫茶小舖就是非常好的典型例子，做了一定幅度的品牌再造，成功拉回了一些市佔率，但以總體市場被許多新的競爭者瓜分的情形下，要維持一定的市佔率還是有難度的喔！
在了解消費者是不忠誠的前提後，也了解了目前自己品牌的市場要素狀況，我們可以來討論下一個議題：預防勝於治療！
沒錯，預防勝於治療！
3. 預防勝於治療
這篇文章的重點在於遇見品牌死期之前，我們能夠預先做什麼，讓自己的品牌不要到這一步。以上的核心概念有了，我們知道消費者是花心大蘿蔔，再來是各個市場區位都有自己需要注意的東西，那麼接下來我們要如何因應呢？
對於連看都看不見問題的老闆，我看應該是比較罕見的。
那麼假設我們都能看得見問題，是否我們有能力改變，那又是下一個問題了。
這必須要考量到每一位老闆的口袋有多深、有沒有應變能力或經驗、有沒有人力人材、有沒有抓住當下的改變契機等等。
所以在改變之前，應該要先探討的是，為什麼需要在遇到問題後才做改變？有什麼是我們事先可以預防的？
4. 事業規模的大小與變動頻率和多寡成反比
各個行業的品牌持久度也會些許的不同，一般而言，事業規模越大，品牌忠誠度可能會越高。它是有很多因素造成的！
在尚未理解完這個點時，先不要有先入為主的觀念來否定，我這邊指的是，越有規模的企業或品牌，可能擁有更多的店面做為宣傳，廣告成本可能投資的越多，可能有更多企業為上下游廠商關係，可能有舉辦更多活動，所以以這些觀點來看行銷成效，不難看到接下來我所要用例子說明的東西！
例如：ＸＸ食品的餅乾，在各大通路量販店都看得到，所以曝光度非常高，相對於ＸＸ縣、ＸＸ鄉裡面的某個手工餅乾而言，在這麼高的曝光度底下，比較不容易被大家遺忘，所以比較不容易被消費者遺忘。
結論：所以在討論忠誠度之前，我們應該先評量一下，目前操作的品牌在其他競爭者中的資本額或事業規模是在前百分之20還是後百分之50?事業體越大的一般而言改變的幅度和節奏要小一點，要慢一點。但是越小規模的事業改變幅度要大一點，要快一點！
其實我們不難看見，品牌操作的議題實在太廣太大了，許多老闆接下來想要知道的是：恩……沒錯，我的品牌與事業是市場上後50%的規模大小，而我也知道我需要常常有變化，而且變化要大，但是，我要變什麼，素材是什麼，產品要變多多等等的問題？
我們繼續往下個主題邁進，各位老闆不要急，當我們有能力看到問題時，我們至少掌握了一個能解決問題的機會。看見品牌的死期，提前預防它，讓每個老闆的辛苦與品牌價值延續，甚至更多更光明。
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